La idea de que las generaciones jóvenes “no aguantan regaños”, “rechazan órdenes” o “no se comprometen” se ha instalado en la conversación pública. Sin embargo, estudios recientes muestran algo más complejo: cambios en las prioridades, altos niveles de estrés y falta de formación de líderes que impactan la vida cotidiana en las oficinas.
Gen Z y Gen X: balance, valores y salud mental primero
El Workmonitor 2025 de Randstad señala que el equilibrio entre vida-trabajo, junto con el bienestar, pesa tanto o más que el salario al tomar decisiones laborales. También muestra que una parte importante de los jóvenes —sobre todo Gen Z— rechaza ofertas o renuncia cuando los valores de la empresa chocan con los propios.
Para ellos, el método de gestión importa tanto como el puesto: prefieren mentoría y feedback constante antes que jerarquías que “ordenan” sin contexto.
En la misma línea, el Deloitte 2025 Gen Z & Millennial Survey revela que los jóvenes priorizan estabilidad financiera, salud mental y sentido del trabajo. No huyen de la responsabilidad; evitan entornos tóxicos, con disponibilidad permanente o regaños públicos. Lo que buscan no es “mano blanda”, sino criterios claros, corrección privada y específica, y rutas de desarrollo medibles.
Estrés y desconexión: un telón de fondo global
La narrativa de la “hipersensibilidad” pierde fuerza frente a un contexto de alto estrés y bajo compromiso en todo el mundo. El informe global de Gallup (2024–2025) muestra que solo una quinta parte de los empleados está realmente comprometido, con estancamiento del bienestar. En ese clima, la tolerancia a órdenes unilaterales y correcciones bruscas cae en todas las generaciones; simplemente se nota más en quienes ya ponen la salud mental y el balance como prioridad.
¿Por qué parecen rehuir jefaturas?
El Global Leadership Forecast 2025 de DDI advierte que pocas empresas cuentan con líderes listos para roles críticos. La debilidad está en cómo se contrata y en la formación de mandos.
Cuando ser jefe significa más carga, menos apoyo y poca retroalimentación, el rol pierde atractivo para cualquiera. Para Gen Z, que pide coaching y aprendizaje continuo, la ecuación es clara: no rechazan el liderazgo, rechazan las malas condiciones para ejercerlo.
Órdenes, regaños y feedback: qué sí funciona
La investigación organizacional coincide: sí quieren retroalimentación o feedback, pero bien hecho. Los sondeos de Randstad y Deloitte, junto con hallazgos de Gallup sobre prácticas de equipos con alto compromiso, dibujan un patrón:
- Contexto antes de la instrucción. Explicar el porqué de la tarea y su impacto en el usuario o en la meta de negocio eleva la aceptación de la orden.
- Corrección privada, específica y accionable. Señalar el criterio incumplido, no la persona; definir el siguiente paso y el plazo.
- Ritmo de micro-retro. Espacios breves y frecuentes (semanales o quincenales) reducen defensividad y mejoran el desempeño.
- Reglas claras de carga y horarios. Políticas sobre horas extra, ventanas de respuesta y prioridades realistas disminuyen fricción y la percepción de “abuso de autoridad”.
- Mentoría visible. Vincular la retro con habilidades por desarrollar y evidencias de avance hace que la exigencia sea percibida como inversión y no como castigo.
Lo que no funciona, de acuerdo con Gallup y DDI: regaños públicos, órdenes sin criterios de calidad y ascensos a jefaturas sin entrenamiento para gestionar personas. Estas prácticas elevan el desgaste, alimentan la etiqueta de “hipersensibilidad” y deterioran la retención intergeneracional.
Más transparencia sobre salud mental
Otra pieza clave es cultural. Las generaciones jóvenes normalizan hablar de ansiedad y agotamiento y piden apoyo sin estigma. Esa apertura suele confundirse con “fragilidad”, pero la evidencia de Deloitte y Randstad muestra que, cuando las empresas responden con flexibilidad, prevención del burnout y acceso a recursos, mejora el clima y baja el ausentismo.
(Con información de agencias)
